Teambuilding - Teamanalyse
Agile Unternehmen arbeiten mit Cross-Functional-Teams; aber auch diese funktionieren nur, wenn sie optimal besetzt sind und einen kompetenten Leiter oder eine kompetente Leiterin haben.
„Wer schnell voran kommen will, geht allein. Wer weit kommen will, geht zusammen.“
(Sprichwort der Zulu, Südafrika)
Teamanalyse mit DNLA anfragen
Wie gut arbeitet Ihr Team zusammen? Gibt es Reibungsverluste? Verhindern Eifersüchteleien Erfolge oder verlangsamen sie den Prozess? Ist jedem Teammitglied das Ziel klar, das es zu erreichen gilt? Fühlen sich die Teammitglieder wertgeschätzt vom Teamleiter?
Antworten auf diese und andere Fragen bietet Ihnen zum Beispiel die Teamanalyse TA von DNLA, die von uns begleitet, durchgeführt und mit Ihnen und mit Ihrem Team anschließend evaluiert wird. Oder schauen Sie weiter unten, welche weiteren Möglichkeiten unser Coaching für Sie bereit hält.
Teambuilding
Agile Unternehmen arbeiten mit Cross-Functional-Teams; aber auch diese funktionieren nur, wenn sie optimal besetzt sind und einen kompetenten Leiter oder eine kompetente Leiterin haben. Das kann sogar soweit gehen, dass die Leitung entweder je nach Aufgabe oder auch je nach Auftrag oder auch turnusmäßig wechselt. Mit unseren Instrumenten – zum Beispiel dem DNLA-Instrument TA-Teamanalyse – gelingt es sehr gut, die Effektivität von Teams zu bestimmen und das Team effizienter zu machen. So geben zum Beispiel Teammitglieder anonym Rückmeldung an die Teamleitung. Die Ergebnisse werden einzeln und im Team diskutiert und Verbesserungsmaßnahmen strukturiert und terminiert. Weitere Instrumente und Vorschläge sehen Sie rechts bzw. unten.
Neu zusammengesetztes Team
Teamarbeit ist in der Regel aufgabenorientiert. Soll ein neues Projekt in Angriff genommen werden, legt zunächst die Geschäftsleitung Aufgaben und Ziele fest. Auch der zeitliche Rahmen muss klar sein. Bei der Zusammenstellung der oder des Teams können schon zu Beginn schwere Fehler gemacht werden, die die gesamte Teamarbeit blockieren oder erschweren können. Startet ein Team „from the scratch“ und die Teammitglieder kennen sich nicht oder wenig, dann sollte zunächst Raum für Persönliches geschaffen werden. In einem nächsten Schritt wird aufgabenorientiert im Team festgelegt, wer welche Aufgaben übernimmt, wer welche Ergebnisse verantwortet und bis wann Arbeitsabschnitte erledigt sein müssen.
Vorgesetzter und Team oder/und Teamleitung erarbeiten einen Aktionsplan
Ein Aktionsplan ist ohne Alternative! Allerdings mit der Einschränkung, dass dieser geänderten Rahmenbedingungen oder besonderen Vorkommnissen geschuldet auch geändert werden muss. In dieser Phase unterstützen wir gerne mit unseren professionellen Moderatoren.
Neue Teammitlieder in ein bestehendes Team integrieren
Wie schnell ein Team startklar ist, wenn sich die Zusammensetzung geändert hat, hängt von einer gelungenen Auftaktsitzung ab. Berührungsängste müssen abgebaut werden, das neue Teammitglied muss sich aufgefordert fühlen Fragen zu stellen und zuzuhören. Umgangs- und persönliche Ausdrucksformen (vom Sie zum Du, Kleidung, Auftreten insgesamt usw.) scheinen schnell klar zu sein, können aber auch zu Unsicherheit und Problemen führen. Es ist nicht verkehrt, eine Teamettikette zu vereinbaren.
Konfliktbearbeitung im Team
Konflikte im Team können erhebliche Kosten verursachen. Ziele werden nicht erreicht, Termine nicht eingehalten, Teammitglieder schieben sich gegenseitig die Verantwortung zu. Ein effektives Teammonitoring schafft Abhilfe. Hierzu dienen Sitzungen und Aktivitäten, die das persönliche Befinden, die Arbeitshaltung und den persönlichen einsatz in den Blick nehmen. Dazu gehören auch soziale Aktivitäten außerhalb des Unternehmens (alle sechs wochen Freitagnachmittag zum Kegeln o.ä.). Professionelles Teammonitoring verhindert, dass Konflikte unter der Oberfläche weiter schwelen und ihr Unwesen treiben.
Das Team bekommt einen neuen Teamleiter
Besonders heikel und konfliktträchtig ist die Besetzung der Teamleitung mit einem neuen Teamleiter. Kommt dieser aus dem Team selbst, muss er lernen gewisse Dinge nun zu delegieren, er arbeitet nicht mehr unbedingt auf Augenhöhe mit dem Team. Ist der Teamleiter gänzlich neu und dem Team unbekannt, sollte gemäß eines festgelegten Aktionsplans ein NMA (New Manager Assimilation) durchgeführt werden. Hier wird in einem Workshop Schritt für Schritt eine reibungslose Übernahme der Teamleitung und -verantwortung eingeleitet.
Die Teamanalyse mit Unterstützung der DNLA-GmbH bietet umfassendes Datenmaterial; auf dieser gesicherten Datengrundlage bieten wir Ihnen nicht nur Hinweise, wie gut Ihr Team derzeit aufgestellt ist. Auch die Teamleitung bekommt eine klare Rückmeldung, in welchen Bereichen (Kommunikation, Arbeitsverteilung, Belastung etc.) noch Entwicklungschancen liegen und wo schon sehr gut zusammengearbeitet wird.
Unser Aktionsplan
Bevor der eigentliche Aktionsplan für das Team entworfen werden kann, empfiehlt es sich, einige Schritte vorab zu gehen:
– Auftaktworkshop mit Zielpyramide (Haltung – Ergebnis – Verhalten)
– Klärung von individuellen Wünschen und Bedürfnissen (Homeoffice, Auszeiten etc.)
– Verteilung von Arbeitsschwerpunkten (nach Kenntnisstand und Erfahrung)
– Etablierung eines Mentorsystems (erfahrenes Teammitglied ist Ansprechpartner für Neuling)
usw.
Erst dann sollte der Aktionsplan (ggf. mit erfahrenem Coach) entworfen, mit der Geschäftsleitung diskutiert und verabschiedet werden.
Die Maslow'sche Bedürfnispyramide (1952)
In der berühmten Bedürfnispyramide von Maslow (1952) sind die Wünsche und Bedürfnisse von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern bewusst hierarchisch geordnet. Maslow war der Ansicht, dass zunächst (Basis der Pyramide) der Mitarbeiter ausgeschlafen haben muss. Er darf weder Hunger noch Durst haben bzw. muss diese Bedürfnisse vor Antritt am Arbeitsplatz befriedigen können.
Jeweils von unten nach oben ist zu gewährleisten, dass der Arbeitnehmer bis zur Spitze gelangt und dort schließlich Möglichkeiten der Selbstverwirklichung erhält. Heute gehen wir davon aus, dass viele dieser genannten Bedürfnisse nach wie vor relevant und ihre Befriedigung absolut notwenig ist. Die Reihenfolge aber dürfte durchaus – je nach Mitarbeiter/in – variabel sein. Und genau darum geht es: Während Mitarbeiter X hoch leistungsbereit ist, gerne Überstunden macht und sehr belastbar erscheint, hat Mitarbeiterin Y eine halbe Stelle, arbeitet langsam aber gründlich und völlig ohne Karriere- oder Aufstiegspläne. Dennoch müssen und können beide miteinander auskommen und kreativ und produktiv sein. Dazu müssen sie aber ihr unterschiedliches Persönlichkeitsprofil anerkennen und sich bestenfalls darin unterstützen. Dafür sorgen wir mit Teamanalyse und Teamtraining.